Стратегическое управление и его этапы. Процесс стратегического управления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

реферат , добавлен 03.12.2008


Ознакомление с теоретическими аспектами процесса стратегического планирования. Раскрытие основных этапов данного планирования, базовых стратегий сервисной организации, ее информационного обеспечения. Изучение факторов выбора стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Сущность, преимущества и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия. Политика оценки стратегического плана и его реализации.

реферат , добавлен 26.10.2011


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.

дипломная работа , добавлен 28.01.2011


Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

контрольная работа , добавлен 14.03.2009


Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.

курсовая работа , добавлен 02.03.2014


Современные проблемы развития менеджмента. Краткое описание аптечной сети "36.6". Модель организационной структуры системы управления предприятием. Угрозы и возможности, с которыми может столкнуться организация. Должностные инструкции работников.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых представляет собой тоже процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач.

• 1. Развитие стратегического видения и определение миссии организации.
• 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
• 3. Планирование стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка результатов, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте (рис. 1.7).

Прежде чем переходить к более подробному изучению вышеперечисленных задач, выполняемых в рамках процесса стратегического менеджмента, дадим им краткую характеристику.

Хорошо обоснованное стратегическое вйдсние - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Рис. 1.7.

Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса - видение , которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5- 10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На стратегическом вйдении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия - это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, поэтому ее выполнение связано с определенным периодом времени.

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в Основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Сам процесс стратегического планирования (рис. 1.8) мало чем отличается от технологии принятия решений. Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установ

Рис. 1.8.

ленных ограничений и критериев, выявленных в результате анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация осуществляет следующее: оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды - это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабости с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.

Обобщенно цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - так же как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. По-другому, тактика - это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии - «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том - «как этого добиться?». Соответственно основное различие между стратегией и тактикой - это разница между целями и средствами. Например: «увеличение доли рынка» - это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» - тактика. Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
• тактические результаты, в отличие от стратегии, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятие решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «Кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию часто повторяться. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт и тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделений организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление - это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, - высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап - корректирующие действия - является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что задача рассматриваемого процесса оценки - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров в рамках этапов оценки - своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Вопросы для самопроверки

• 1. Сравните понятия «стратегия», «стратегия организации», «стратегическое управление». Как оценить эффективность стратегии?
• 2. Что значит «разработать стратегию организации» и почему это необходимо?
• 3. Какие элементы должна включать в себя стратегия?
• 4. Перечислите преимущества стратегического подхода к управлению.
• 5. Как взаимосвязаны стратегия и успех организации?
• 6. В чем особенность различных систем и методов управления организацией и условий их эффективности?
• 7. Из каких взаимодополняющих подсистем состоит система стратегического менеджмента?
• 8. Почему для большинства современных организаций актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления - стратегического и оперативного?
• 9. Что представляет собой процесс стратегического управления с точки зрения основных задач стратегического менеджмента?
• 10. Дайте краткую характеристику основным этапам разработки стратегии.

Уровни стратегического управления

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 3 ниже.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Рис. 3. Применение стратегии на различных уровнях

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Этапы стратегического управления

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.

2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.

4. Реализация стратегии организации.

5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?" Например, компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль». Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять, когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии.

Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Для того, чтобы наиболее полно охарактеризовать понятие «стратегическое управление» необходимо начать с описания стратегии вообще. Стратегия переводится с древнегреческого как «искусство полководца», поэтому изначально это слово использовалось именно в военной сфере. Главным стратегом при этом являлся полководец, который с помощью военного стратегического плана добивался общего успеха компании. Таким образом, стратегия – это, прежде всего, системный план. Позже по мере развития общества и истории в целом, это понятие начинают употреблять сначала в политической, а позже и в экономической сфере. Однако существует множество понятий определения стратегии. По Ансоффу, стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По Румянцевой, стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. По Попову, стратегия - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Но какой бы ни была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же.

Стратегия любого хозяйствующего субъекта реализуется посредством стратегической деятельности, которой свойственны следующие признаки:

Ориентированность на преодоление будущих проблем и решение конкретных будущих задач.

Имеет долгосрочные и масштабные последствия.

Является сферой ответственности высшего руководства организации.

Дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью).

Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются стратегическое управление и стратегическое планирование.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Итак, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для наглядности структуры стратегического управления приведем схему (Рис 1).

Рис 1. Структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Внешнего окружения;

Внутренней среды организации.

Определение миссии и целей.

Миссия любой организации в широком смысле означает предназначение, смысл существования организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Определения долгосрочных целей.

Установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Итак, стратегическое управление, как сложная, комплексная система состоит из 5 взаимосвязанных процессов.

Вторым ключевым понятием стратегического менеджмента является стратегическое планирование, без которого немыслимо функционирование любой организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть поставленных целей. Поэтому необходимо понимать управленческую деятельность в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1) Распределение ресурсов. Данный процесс включает: планирование, распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия,

организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно- технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Подводя итог необходимо сказать, что существует 2 важнейшие части стратегического менеджмента:

Стратегическое управление.

Стратегическое планирование.

В конечном итоге, от совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации.

Процесс стратегического управления - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням уп­рав­ления в организации.

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

− первый подэтап - анализ внешнего окружения;

− второй подэтап - анализ внутренней среды;

− третий подэтап - формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

− сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

− определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

− адаптация среды организации к стратегии;

− выбор подхода для реализации стратегии;

− реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рис. 4.1 пунктирными линиями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна : управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Итак, на первом этапе стратегического управления, прежде всего, необходимо определить сферу деятельности организации.

Это предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Другими словами, для того чтобы определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопросы: Что? Для кого? Как мы производим?

Современная организация, с одной стороны, имеет свободу в вопросе выбора направлений своей хозяйственной деятельности и их соотношении. С другой стороны, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных закономерностей в выборе направлений своей хозяйственной деятельности, например для крупных компаний, является широкая диверсификация деятельности.

Первоначально промышленное предприятие имело простой и очень понятный профиль: металлургические компании относятся к металлургии, автомобильные - к автомобильной промышленности и т. д. Уже во второй половине ХХ века большинство крупнейших корпораций мира были многоотраслевыми компаниями. Российские компании также имеют сегодня подобные тенденции.

Важным шагом в определении направления деятельности организации является формулировка ее социального предназначения или миссии.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Дословно данный термин означает «ответственное задание, роль», то есть философию бизнеса.

1) удовлетворяемые потребности;

2) характеристику продукции;

3) основные потребители;

4) рынки сбыта;

5) масштабы деятельности,

6) технологию;

7) культуру организации;

8) конкурентные преимущества;

9) перспективы роста бизнеса.

При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

При формулировке миссии необходимо иметь в виду, что она имеет широкое и узкое содержание.

Широкое толкование миссии позволяет раскрыть все преимущества организации, однако оно слишком длинное и трудно воспринимается.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация. В данном случае формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Анализ российской действительности показывает, что руководители многих предприятий также стремятся определить миссию своего бизнеса.

Например, Челябинская хлебопекарня «Мэри» имеет следующую миссию: «Хлеб для народа в любое время года»; известный всем лозунг-миссия одного из операторов сотовой связи: «TELE2 - всегда дешевле»; миссия Инкомбанка: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен»; Авиационный комплекс «Сухой»: «Мы стремимся производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».

Приведем примеры формулировок миссии зарубежных фирм:

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

В середине 70-х компания Polaroid определила свою миссию так: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе».

Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

При анализе и обсуждении перспектив развития организации и ее стратегии, дискуссии по поводу миссии имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его (рис. 4.2).

С одной стороны, миссия позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, руководителям - иметь долгосрочные ориентиры.

Рис. 4.2. Роль миссии в коммуникационном процессе

Чтобы миссия стала приемлемой для персонала организации и мотивировала его деятельность, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Создать преемственность между прежними ценностными уста­новками и новыми.

2. Продумать систему изменения в программах обучения, этапы распространения новых инструкций.

3. Внести изменение в индивидуальные установки членов коллектива. Причем весьма важно, кто первым пойдет на изменение установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников.

4. От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении и поведении групп. В новой игре не может быть наблюдателей, могут быть только участники.

5. Объяснить коллективу необходимость нововведений.

С другой стороны, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков, то есть ближайшего окружения фирмы.

В этом проявляется двоякое предназначение миссии. Выбор
узкой миссии, учитывающей только перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт развития организации, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Итак, миссия может быть эффективна лишь при выполнении следующих условий:

– реализация миссии действительно поможет организации стать лучше;

– в ней сконцентрировано истинное видение будущего организации;

– ее разделяют большинство сотрудников организации.

Дела управляются их целями;
то дело называется великим, у которого велика цель.

А. П. Чехов

Если миссия задает общие ориентиры, направления функцио­нирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организа­ция, фиксируются в виде ее целей.

Цель - это выраженное количественно или качественно желаемое состояние объекта стратегического управления.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях бази­руется система мотивирования, используемая в организации. Нако­нец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи­зации в целом.

Верная постановка цели в условиях ужесточения конкуренции при­обретает ключевое значение, так как в случае форму­лирования ложной цели (без необходимых обоснований) потери на стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни органи­зации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видим, для разных подходов к установлению целей харак­терны существенные различия. Однако общим требованием к уста­новлению целей является то, что необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи считается построение так называе­мого дерева целей (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Дерево целей

Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

При этом сложные и комплексные долгосрочные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных краткосрочных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требовани­ям: полноты и непротиворечивости. Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т. е. не допускать различных толко­ваний. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, на­личие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

1. Дерево целей строится сверху вниз, с формулированием основ­ной социальной цели организации - миссии.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть до­статочно однородными, т. е. играть практически равные роли в до­стижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие для низ­ших уровней управления, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их зна­ковых обозначений.

5. Число уровней разбиения миссии определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

6. Исполнители низших уровней целей должны быть ознакомлены со всей их ветвью и миссией.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При постановке целей обязательной является оценка их достижимости, т. е. выработка стратегии достижения этих целей.

Все цели организации можно разделить на общие долгосрочные (3–5 лет и более) и специфические краткосрочные (1–2 года).

Термин «общие долгосрочные цели» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Примеры долгосрочных целей:

− транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»;

− компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки (1–2 года), направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Краткосрочные цели подробно описывают результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как темпы развития компании, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.

Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибылей на 15 % и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают.

Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возникает в случае, если менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достигнуть запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Здесь краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

При формулировке целей любого уровня необходимо помнить, что они должны обладать рядом характеристик, которые в совокупности называют SMART-характеристикой .

SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

− Specific - конкретность, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

− Measurable - измеримость, то есть всё должно быть выражено количественно, и даже в первую очередь субъективные ожидания, с фиксированием того, каким может быть результат, если цель достигнута.

− Achievable - достижимость. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

− Related - соотносимость: со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.

− Time-bound - ограниченность по срокам достижения.

Выделяется восемь ключевых направлений , в рамках которых каждая организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение занимаемой доли рынка.

2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность . Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы . Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность . Эта группа целей может быть выражена количественно. Например, достигнуть определенного уровня прибыли или рентабельности.

6. Управленческие аспекты . Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, повышения квалификации и т. д.

8. Социальная ответственность . Включает разработку мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, заботу о не нанесении ущерба окружающей среде, обеспечение хороших условий труда работникам организации.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов.

Важность определения целей связана с тем, что они:

− являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

− лежат в основе принятия любого управленческого решения;

− являются исходной точкой планирования;

− лежат в основе построения организационных отношений;

− определяют систему мотивации, используемую в организации;

− позволяют контролировать и оценивать результаты труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

− определяют способы повышения эффективности организации.

Верная постановка целей позволяет решить следующие управленческие задачи:

− преобразовать миссию в выполнимые цели;

− выбрать критерии для установления способа выполнения целей;

− установить реально выполнимые цели, требующие определенного времени;

− сделать деятельность фирмы более инициативной и целенаправленной.

Однако при достижении целей следует остерегаться самоуверенности, пассивности, беспорядка и формализма.

Таким образом, утверждал Л. Зайверт: «Без цели всякий результат труда является одинаково верным и неверным». Поэтому выбор направления деятельности, определение миссии организации и постановка целей являются приоритетными в процессе стратегического управления. Следующим этапом будет разработка стратегии, которая представляет собой путь достижения поставленных целей.

1. Сформулируйте определение понятия «процесс стратегического управления».

2. Почему стратегическое управление предстает в виде процесса? Опишите его этапы.

3. В чем заключается взаимосвязь этапов стратегического управления?

4. Как часто руководству следует пересматривать избранную стратегию?

5. Почему в литературе существуют различные точки зрения на содержание этапов стратегического управления?

6. В чем сущность понятия «миссия организации»?

7. Приведите примеры диверсифицированных зарубежных и российских компаний. Каковы их миссии?

8. Охарактеризуйте цели организации, каковы требования к их формулировке? Чем отличаются краткосрочные цели от долгосрочных?

9. В чем суть метода построения «дерева целей»? Назовите основные правила его построения.